Как переосмыслить свой путь к росту бизнеса: специалист по социальным медиа

Вы хотите развивать свой бизнес? Пришло время переосмыслить то, как вы продаете и доставляете опыт?

Чтобы узнать, как развивать свой бизнес с помощью инноваций, я беру интервью у Дункана Уордла в подкасте по маркетингу в социальных сетях.

Дункан бывший руководитель отдела инноваций и творчества Disney. Он также является основным докладчиком, проводящим семинары по дизайнерскому мышлению и инновациям.

Дункан объясняет, почему нужно изменить способ вашего маркетинга. Он рассказывает о трех способах внесения изменений, ведущих к росту, и о том, как задать вопрос: «Что, если…?» вопросы, раскрывающие ключи к ценным инновациям.

Инновации, ведущие к росту бизнеса

Карьера Дункана в Disney началась в 1986 году за стойкой бара Rose & Crown Pub в центре Epcot. Затем он перешел в лондонский офис Disney, в котором работают 16 человек (сейчас в нем 3500 сотрудников), где в основном покупал капучино и собирал комплекты материалов для прессы.

Его первое большое задание было на мировой премьере фильма 1988 года. Кто подставил кролика Роджера? где его работа заключалась в том, чтобы просто стоять у подножия лестницы и следить за тем, чтобы Роджер не поранился на пути вниз. Оставалось сделать около шести шагов, как Роджер споткнулся и полетел прямо в воздух. к Диане, принцессе Уэльской, после чего два офицера королевской охраны увезли бедного Роджера в в воздухе.

Дункан предположил, что его уволили и на следующий день он не пошел на работу. Его босс возразил, что это именно та реклама, которая им нужна для фильма. Так началась 20-летняя карьера Дункана в сфере связей с общественностью, которую он описывает как имеющую даже большие идеи. если бы у него не было денег, чтобы поддержать их - и в Disney - если бы у него была большая идея, финансирование приходить.

Дункану нравилось работать с бывшим генеральным директором Майклом Эйснером, потому что каждый раз, когда ему предлагали большую идею, Эйснер говорил: «Недостаточно большой. Мы - развлекательная компания номер один в мире. Возвращайся, когда тебе будет о чем поговорить ».

Дункан оценил этот вызов и принял его искренне. Среди успешно реализованных идей - заставить НАСА взять игрушку Базза Лайтера в космос для запуска «Мании Истории игрушек»! и организовал для Майкла Фелпса плавание по Мэйн-стрит, США, в Диснейленде после победы на Олимпийских играх 2004 года.

Дункан проработал в этой должности 13 лет, пока ему не позвонил председатель и сообщил, что его назначили руководителем отдела инноваций. Дункан не совсем понимал, что это значит. Председатель тоже; он просто знал, что им нужно больше этого.

Первое, что сделал Дункан, - опросил 5000 сотрудников Marvel, Lucas Films, Pixar и Disney Imagineering об их препятствиях на пути к инновациям и творчеству на работе.

Их главные ответы - нехватка времени на размышления; неприятие риска (поскольку требовались квартальные результаты); недостаточное использование информации о потребителях; тот факт, что идеи часто застревали, размывались или уничтожались в ходе административного процесса; и, наконец, что у всех свое определение инноваций, поэтому все они движутся в разных направлениях.

Почему важны инновации, ориентированные на клиента

Если вы спросите компанию, ориентирована ли она на продукт или на потребителя, большинство ответит, что они ориентированы на потребителя. Но если вы спросите их, проводили ли они когда-нибудь день в гостиной одного из своих потребителей, очень немногие смогут поднять руку.

В период с 1920 по 2020 год квартальные результаты на Уолл-стрит преобладали в нашей деятельности. Теперь нам нужно спросить, заботимся ли мы больше о квартальных результатах или о наших потребителях. Для бизнеса это нормально и нормально инвестировать в искусственный интеллект, блокчейн и данные, но кто наблюдает за поколением Z, поколением, которое больше заботится о цели, чем о прибыли? Поколение Z не только не будет покупать ваши продукты и услуги, если они не верят в то, что вы отстаиваете, но и не захотят работать на вас.

Дункана попросили рассказать о назначении крупнейшему в мире производителю инструментов. Побывав в проходах магазинов Home Depot и Lowe’s, он вернулся и сказал производителю инструментов: «Это поколение еще не слышало о вашем бренде. В момент принятия решения о покупке они не говорят о вашем бренде, отдельных продуктах или даже о ценах. Они говорят о том, что важно для них, а не для вас: реконструировать кухню своей мечты или построить дом своей мечты. Если вы решите создать его, ваша цель - стать брендом, который помогает людям воплощать в жизнь свои мечты ».

Грядет большой переход. Мы переходим от маркетинговой экономики к экономике впечатлений.

3 пути к инновациям и росту бизнеса

Маркетинг подразумевает односторонние отношения, а односторонние отношения не работают.

Сегодняшние потребители не хотят, чтобы на них продавали. Но в Instagram каждое третье изображение в ленте Instagram - это контент, созданный кем-то, чтобы подорвать впечатления потребителей, то есть продать их. Потребители могут занимать нейтральную позицию по отношению к вашему бренду до этого нарушения, но после этого они совсем не любят ваш бренд, потому что ваш маркетинговый контент мешает их восприятию.

Вот почему мир маркетинга в социальных сетях так успешен. Он основан на создании впечатлений для посетителей и для участников, а не маркетинг «на» людей.

Когда Уолт Дисней открыл Диснейленд 17 июля 1955 года, он открыл то, что до сих пор остается самым успешным розничным торговым центром на планете на квадратный фут. Никто не думает о Диснейленде как о торговом центре; мы думаем об этом как об опыте. Airbnb - это опыт. Музей мороженого - это опыт. Мы не ходим в Starbucks за кофе; мы идем за опытом.

Итак, маркетинг теперь направлен на омоложение брендов, создавая такой опыт. Есть три основных способа создания этого опыта:

Обновите отраслевые правила

Когда Уолт Дисней создал Фантазия, он хотел, чтобы туман упал внутрь театра во время сцены с дождем. Он хотел, чтобы во время сцены «Ночи на лысой горе» было тепло. Владельцы кинотеатров жаловались, что это будет слишком дорого. Итак, Уолт перечислил все правила своей отрасли в том виде, в каком они стояли на тот момент.

Он был разочарован тем, что не мог контролировать, как потребители воспринимают его бренд. Поэтому он сказал: «Что, если бы я контролировал кинотеатры?» Но это не нововведение. Он сказал: «Что, если я возьму свои фильмы из театра?» Вы не должны знать, как это делать. Если вы знаете, как это сделать, это итерация, а не инновация.

Он сказал: «Ну, если я возьму свои фильмы из кинотеатра, что, если я сделаю их трехмерными? Если бы я сделал их трехмерными, мне понадобились бы люди, чтобы играть персонажей. Если бы у меня были люди, играющие персонажей, Золушка не могла бы жить рядом с Джаспером и Дэви Крокеттами, потому что люди не были бы погружены в ее историю. Мне пришлось бы отправить ее в другую страну… Я назову это Диснейлендом ». Это была одна из величайших переделок потребительского опыта.

Откройте для себя потребительский опыт заново

Маркетологи обычно полагаются на данные. Если вы полагаетесь исключительно на свои большие данные, вы только смотрите, куда смотрят ваши конкуренты, а данные могут не уйти далеко. Но проявляя любопытство, ведя себя как ребенок и спрашивая, почему, вы можете выйти за рамки этих данных.

Если вы спросите людей, почему они ходят в парк Диснея, они ответят, что ходят на аттракционы. Это стратегия капиталовложений. Дункан говорит, что он о том, чтобы продолжать спрашивать, почему: «Почему ты хочешь кататься?» «Ну, мне нравится« Это маленький мир ».« Почему тебе нравится «Это маленький мир». Маленький мир'?" «Я помню музыку». "Почему это важно для вас?" «Это напоминает мне мою маму». "Почему это важно?" «Я беру свою дочь сейчас."

Пятый вопрос раскрывает настоящую причину, по которой потребитель обращается к Disney: это не из-за новых аттракционов, а из-за воспоминаний и ностальгии. Это коммуникационная кампания, а не стратегия капиталовложений.

Дункану было поручено привлечь больше людей в тематический парк и потратить больше денег. Дейта сказал им, кто может позволить себе бренд Disney: кто был раньше, кто делал покупки в Интернете, кто посещал Disney Store, кто был опрошен и сказал, что планирует приехать в этом году. А потом они не пришли. Ясно, что в данных чего-то не хватало. Поэтому команда разработчиков решила заново изобрести отношения с потребителем.

Дункан не большой поклонник фокус-групп, потому что это искусственная, неудобная среда. Он говорит, что для истинного понимания потребителя нам необходимо наблюдать за потребителями в их собственных гостиных. Они гораздо более расслаблены, чем в фокус-группе, и дело не только в том, что они говорят вам, а в том, что вы видите.

Дункан и его команда прожили день с 26 потребителями. Во всех 26 домах каждый раз, когда они спрашивали, сколько лет детям в семье, они были на 2–22 года старше, чем на фотографиях, которые были выставлены вокруг дома. Команда Дункана знала, что в данных было что-то упущено, и решила копнуть глубже.

Родители хотят, чтобы их дети снова оказались в этой маленькой фоторамке. Когда родители входят в дверь ночью, они все еще Супермен или Чудо-женщина для своего маленького ребенка. Это лучшие дни в жизни родителей, и они так быстро прошли. Дункан и его команда копнули немного глубже и обнаружили три горько-сладких перехода, которые происходят между родителем и ребенком, когда, когда вы переходите через них, вам сразу же хочется отступить.

Дункан вспоминает, где он был в тот день, когда сын спросил его: «Ты Санта-Клаус?» В эту долю секунды ушли воображение, творчество, Бэтмен, Супермен. Но что так сильно задело, так это то, что его сын сказал: «Я больше не твой маленький мальчик, папа. Я расту ». Дункан также точно знает, где он был в тот день, когда его дочь впервые уронила руку. публично, потому что она не хотела, чтобы люди больше видели, как она держала папу за руку - он даже помнит, что это была его левая рука. Это знаковый момент между отцом и дочерью.

То, что Дункан и его команда осознали, проводя время с семьями и извлекая из своих данных, было что родители не просыпаются утром, беспокоясь о том, есть ли у Диснея новые достопримечательности в этом год. Родители просыпаются каждое утро, беспокоясь о том, как быстро растут их дети и как они хотят зарабатывать. особые воспоминания для них, пока они еще верят, пока они все еще держатся за руки, пока они еще там.

Осознание этого привело к трехсторонней целевой коммуникационной кампании, которая стимулировала продажи, а не с намерением посещений - увеличились на 20% и превратили культуру, ориентированную на продукт и «мы знаем лучше», в ориентированную на потребителя культура. Теперь руководители Disney обязаны работать 1-2 дня в году в качестве основных актеров в тематических парках Disney и ежегодно проводить день в домах своих потребителей.

Еще раз выразить вызов

Как маркетологи, все мы отвечаем за рентабельность инвестиций и получение прибыли. Но если бы Disney просто спросил, как заработать больше денег в 2011 году, они бы просто повысили цены на вход в тематические парки Disney на 3%. Люди бы жаловались, но они все равно пришли бы, и Disney добился бы своих квартальных результатов.

Вместо этого Дисней изменил этот вопрос и спросил, как они могут решить самые большие проблемы своих потребителей. Затем они использовали тот же самый инструмент «а что, если», который Уолт использовал много лет назад.

Они перечислили правила посещения парков Диснея и придумали такие вещи, как: люди должны покупать билет на самолет, арендовать машина, поселиться в гостиничном номере, пойти смотреть парад в 3 часа, познакомиться с Микки Маусом, отправиться на Большую Грозовую гору, стоять в очереди и т.п. Итак, Дисней подумал, «Что, если бы не было линий? Что, если мы уберем стойку регистрации в наших отелях? Турникеты в передней части парка, где вы ждете 20 минут, чтобы войти? Очереди для оплаты товаров, включая напитки, и для посещения ваших любимых достопримечательностей? "

Технология RFID существует уже 5 лет. Дисней поместил эту технологию в браслет и назвал его Disney's MagicBand. Если вы сегодня остановились в курортном отеле «Мир Уолта Диснея», группа прибудет к вам домой, прежде чем вы уедете. Это ключ от номера и билет в тематический парк. Перед парком нет турникета - просто проведите по ленте и вперед.

У группы есть ваши резервы для встреч с любимыми персонажами и ваших любимых аттракционов каждый день, и если вам нужен товар, вы трогаете его, и он доставляется в ваш номер в отеле. Если вы хотите хот-дог с солеными огурцами и собираетесь пообедать в «Деревенском доме Пиноккио», вы экономите заказ на телефоне, и когда вы входите в ресторан, вы касаетесь стола, и еда приходит свежей в ты.

Поскольку компания Disney выразила проблему как то, как они могут решить свои самые большие проблемы с потребителями, у среднего гостя теперь есть от 1,5 до 2 часов свободное время каждый день в парке, которого у них не было раньше, что привело к рекордным доходам, потому что люди тратят деньги, когда у них есть свободное время. Более того, просто прикоснувшись к Disney и рассказав, что им нравится, а что нет, клиенты, носящие тот же RFID технологии теперь по сути краудсорсинг будущего дизайна каждого продукта и услуги, которые Disney создает для своих парки.

Переосмысливая опыт и нарушая правила отрасли, заново изобретая отношения с потребителем, встретившись с одним из них, и, перефразируя проблему и не задавая один и тот же вопрос каждый год, вы можете опыты.

Вы не только выживете, но и преуспеете в экономике впечатлений, потому что грядет поколение Z, и им нужен опыт. Они ищут индивидуальный, индивидуальный, индивидуальный подход. Проблема для многих крупных брендов заключается в том, что они построены на постоянстве в течение 100 лет. Но следующее поколение этого не хочет.

Принятие инноваций, ориентированных на клиента

Более десяти лет назад Дункан спросил Диснейленд: «Что, если мы перестанем выпускать наш маркетинговый контент и позволим потребитель сделает это за нас? » Аккаунт Диснейленда в Instagram теперь полностью контролируется потребителем. содержание. Дисней их не производит.

Небольшие организации с небольшими маркетинговыми командами всегда предполагали, что они должны создавать свой собственный контент. Ну сколько у вас потребителей? Даже если лишь небольшой процент ваших самых преданных сторонников будет делать это от вашего имени, насколько больше у вас будет охват? Что еще более важно, насколько больше доверия?

Дисней может дать вам рекламу и посоветовать вам приехать в Мир Уолта Диснея с двухлетним ребенком, а вы скажете: «Нет, я хочу подождать, пока Джон подходящий возраст ». Но если вы видите фотографию своего лучшего друга с маленькой Сарой, которая ровесница Джона, наслаждающихся парком, значит, работа сделана. Изучите поведение потребителей и подумайте, нужно ли менять маркетинг, который вы делаете, со временем.

Спросите у наивных экспертов нестандартную информацию

Самым большим препятствием для инноваций является наш собственный опыт. Это мешает.

Команде Дункана было поручено разработать новый торговый, ресторанный и развлекательный комплекс для гонконгского Диснейленда. В его комнате находились 12 белых американских архитекторов мужского пола старше 50 лет. Это называется групповое мышление. Дункан любит приносить то, что он называет наивный эксперт в каждую сессию, которую он запускает. Наивный эксперт может быть даже потребителем.

Поскольку они не работают на него и не работают в его отрасли, они зададут глупый вопрос, который все остальные слишком стесняются задавать перед своими коллегами. Они выбрасывают смелые идеи, не контролируемые отраслевой иерархией, политикой, сферой влияния и процессами утверждения. Они не решат проблему. Они просто выберут вас из потока мышления и помогут думать по-другому.

Дункан поручил каждому члену команды нарисовать простую картину дома за 7 секунд. Все они рисовали в основном одно и то же, потому что все они ушли в реку размышлений, используя весь свой общий опыт и знания.

Наивным экспертом Дункана в этой ситуации был китаец, а не американец; женский, а не мужской; моложе 30, не старше 50 лет; и повар, а не архитектор. Она рисовала димсамскую архитектуру, которую никто из них раньше не видел. Похоже на круглое бамбуковое блюдо, в котором идет ваш димсам. Этим рисунком она разрешила группе мыслить по-другому и рассматривать смелую архитектуру.

Если какая-либо компания в мире могла бы рассмотреть смелую архитектуру, это была бы компания Уолта Диснея. По пути к двери кто-то приклеил к ее рисунку стикер, на котором было написано: «Определенно Дисней, настоящий китайский». Семь лет спустя стратегической позицией бренда, которая руководила всем, в том числе дизайном курорта в Шанхае, было «Дисней, Аутентично» Китайский язык'.

В другой раз Дункан встретился с руководителями высшего звена, чтобы обсудить, как они могут заработать больше денег. Наивным экспертом Дункана была Милдред, 78-летняя женщина, работавшая в колл-центре. Она разговаривала с гостями компании по 8 часов в день; руководители этого не сделали. Как вы думаете, кто больше знал о том, чего хотели гости?

Дункан спросил Милдред, что ей нравится и не нравится в ее работе. Он обнаружил, что она разочарована политикой своего начальника «Приглашать гостей, не предлагать», которая заявил, что если было онлайн-предложение, и гость не предлагал его первым, Милдред не разрешено. Милдред почувствовала, что эта политика потеряла доверие клиентов. Она предположила, что могла бы бронировать больше абонентов, если бы не была ограничена этой политикой.

Дункан отправился на встречу с руководителем отдела стратегии отдела Милдред, который заявил, что эта политика «Приглашайте гостей, не предлагайте» приносит миллионы долларов в год дополнительного дохода. Милдред исключили из этой политики на 6 недель, чтобы посмотреть, как она себя ведет. За эти 6 недель среднее значение Милдред выросло с 1 из 20 забронированных звонков до 4 из 20, а Disney заработала намного больше.

Большинство людей не понимают силы разнообразия. Они думают, что это просто политкорректность и квоты, и не придают этому должного. Разнообразие - это инновации. Если кто-то выглядит иначе, чем вы, он думает иначе, чем вы, а если он думает иначе, чем вы, он может помочь вам думать иначе. Это делает организацию гораздо более инновационной, чем группа людей, которые все выглядят - и думают - одинаково.

Задавайте провокационные вопросы

Основатель Netflix перечислил все правила посещения Blockbuster: я должен «быть добрым и перемотать назад». Я могу снимать сразу три. В день открытия у них никогда не бывает того, что мне нужно. Мне нужно ехать в обычный магазин. Мне нужна членская карта. Я должен заплатить штраф за просрочку платежа.

Основатель Netflix сказал: «Что, если бы не было физического магазина?» Это было абсурдное предложение в 2005 году. Но YouTube существовал задолго до Netflix. В то время YouTube транслировал только любительский контент.

Он сказал: «Что, если я буду транслировать только профессиональный контент? Я заключу сделку со всеми киностудиями. Никто бы никуда не ехал. Все получат фильм, который они хотят, в выходные дни открытия. Я буду открыт 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Я сниму аренду через 24 часа. Никто не платит штраф за просрочку. Я пять раз отнесу свою идею в Blockbuster Video, пять раз мне откажут. Я выведу его из бизнеса менее чем через 5 лет ".

Легко посмотреть на Netflix и Disney и сказать: «Но я же мелкий бизнес». Но инновации - это не деньги. Нужно иметь ясную и простую идею.

В небольшой компании по производству стаканов для питья в Ноттингеме в Великобритании в 1970-х годах было всего 84 сотрудника. Они заметили, что было слишком много поломок, когда очки упаковывались и отправлялись, а производство шло недостаточно быстро.

Они спустились в цех, который состоял из 26 сотрудников, конвейерной ленты и картонных коробок для расследования. Сотрудники упаковали 12 стаканов в коробку, каждый из которых был разделен гофрокартоном и завернут в газету, но сотрудники читали газету. Это была их болевая точка.

Итак, кто-то задал довольно провокационный вопрос: «Что, если мы выколол им глаза?» Что ж, это противозаконно и не очень приятно. Но поскольку у них хватило смелости задать провокационный вопрос, они вышли из своей реки мыслей. Вместо этого они спросили: «Почему бы нам просто не нанять слепых?» Так они и сделали.

Производство выросло более чем на 20%, поломка снизилась более чем на 70%, а британское правительство выделило им субсидию в размере 50% для приема на работу людей с ограниченными возможностями.

Приступая к работе с вопросами «Что, если…»

Начните с правил вашей отрасли.

Допустим, вы занимаетесь кинотеатром. Каковы правила этой индустрии? Правило номер один, билет надо покупать. Правило номер два, надо сесть. Правило номер три, темно. Правило номер четыре: нельзя пользоваться телефоном. Правило номер пять, вы должны сидеть позади человека с большой головой. Правило номер шесть: нельзя участвовать в фильме. Что, если бы вы могли участвовать в фильме? Что, если бы мы могли создать краудсорсинговый театр, который позволил бы людям выбирать злодея, выбирать костюмы... Что, если бы вы могли участвовать?

В течение последнего десятилетия мы могли покупать музыку в Instagram, и мы можем покупать прямо из постов людей в Instagram сегодня. Почему бы нам не создать фильм, в котором все продается? Машина, блузка, юбка, стол. Как люди видят, они могут купить его прямо с экрана и отправить домой. Почему бы нет? Почему этого еще не сделали?

Сегодня кинотеатры зарабатывают деньги на покупке билета, но что, если бы он был бесплатным? Если бы люди могли покупать товары за пределами экранов и продакт-плейсмента, но это делалось тонко и творчески внутри кинотеатр, владельцы кинотеатров могли получать от рекламодателей достаточно доходов, чтобы не платить за них в.

Дункан на самом деле не думает, что кинотеатрам долго жить. Они всегда говорили, что с каждым новым технологическим прогрессом они все еще выживают - когда появилось телевидение, видео, DVD, а теперь и потоковое вещание. Но вот что произошло: дело не в технологиях; это культурный сдвиг.

Когда мы были детьми, мы ходили в парк, чтобы вместе поиграть и поиграть мяч, и у нас возникли эмоции. удовольствие от прогулки с друзьями в кинотеатр, ресторан, спортивную арену или концерт. Сын Дункана - в странном случае, когда он видит его во время 17-секундного спринта между спальней и открытием двери для водителя UberEats - может играть со всеми своими друзьями из своей спальни. Ему не нужно никуда ехать. Это другой мир.

В прошлом году НБА создала несколько виртуальных команд, потому что, по их мнению, доходы от виртуального баскетбола в конечном итоге превысят реальные доходы от баскетбола. Может ли виртуальный баскетбол присутствовать на Олимпийских играх? Возможно. Но когда виртуальная команда «Орландо Мэджик» сыграла против виртуального «Нью-Йорк Никс» вживую в Мэдисон-Сквер-Гарден, у них появилось намного больше фанатов, чем в обычной игре.

Получение поддержки в инновациях «Что, если…»

Мы с Дунканом сыграли в небольшую ролевую игру. В первый раз он подбрасывал мне идеи и заставлял меня начинать каждый ответ словами «Нет, потому что» и объяснять причину, по которой нам не следует реализовывать эту идею. Дункан выполняет это упражнение с большим количеством людей и в конце спрашивает их, стала ли идея больше или меньше; вообще говорят, что стало меньше.

Мы снова провели мозговой штурм, но на этот раз мне пришлось ответить словами «Да, и», и мы вместе разработали идею. По словам Дункана, когда группы выполняют эту версию упражнения, уровень энергии в комнате повышается на 100%. Смех усиливается на 100%. Если вы спросите их, стала ли идея больше или меньше, они все скажут больше. В этом втором упражнении идея принадлежала всем, кто участвовал.

Момент, когда вы можете перейти от «моей идеи» к «нашей идее», - это момент, когда вы можете ускорить возможность ее реализации. У вашего начальника больше опыта, чем у вас, больше знаний, чем у вас, и больше лет в отрасли, чем у вас. Они знают 20 000 причин, по которым ваша новая идея не сработает, и постоянно отключают ее. Если первые два слова из уст лидера будут: «Нет, потому что…» люди вряд ли вернутся к ним с новой идеей.

Руководители должны напоминать себе, что даже если они работают в небольшой компании с фиксированным бюджетом, идея не должна получать зеленый свет для реализации сегодня. Его можно просто поместить в зеленый дом. Использование только этих двух словечек из мира импровизации - «Да, и…» - идеи становятся больше, а не меньше. Вы всегда можете взять большую идею и спроектировать ее. Невозможно превратить маленькую плохую идею в большую.

Но что гораздо важнее, внутри больших организаций со слоями, уровнями утверждения и всем остальным, просто говоря: «Да, и…» идея переходит от «моей» к «нашей», и она получает гораздо больше шансов получить сделанный.

Люди спрашивают Дункана, почему он ушел из Disney после того, как был руководителем отдела инноваций и творчества и проработал в компании 13 лет. Это потому, что он понял, что на рынке существует огромный разрыв. Каждый руководитель высшего звена встает и говорит: «Мы должны вводить новшества. Мы должны рисковать. Мы должны сорвать. Я призываю вас быть храбрым и думать иначе ». И все их сотрудники сидят и думают: «Отлично. Вы можете показать мне, как? » И никто не делает «как».

Дункан понял, что все, что ему нужно сделать, это создать набор инновационных инструментов, который сделает инновации легкими, творчество осязаемым и увлекательным. Но вы не можете изменить культуру, говоря о ней. Вы должны дать людям набор инструментов, которые они захотят использовать, когда вас нет рядом.

Ключевые выводы из этого эпизода:

• Узнайте больше о Дункане на его интернет сайт.
• Следуйте за Дунканом на Twitter.
• Проверять, выписываться Мир маркетинга в социальных сетях 2020.
• Смотрите эксклюзивный контент и оригинальные видео от Social Media Examiner на YouTube.
• Смотрите наше еженедельное ток-шоу по маркетингу в социальных сетях по пятницам в 10:00 по тихоокеанскому времени. Crowdcast.

Как вы думаете? Что вы думаете о том, как развивать свой бизнес с помощью инноваций? Поделитесь своими комментариями ниже.