Как убедить: научные маркетологи должны знать: эксперт по социальным сетям

Вы хотите убедить больше людей действовать? Хотите знать, как новейшая наука о поведении может помочь в маркетинге?

Чтобы узнать, как быть более убедительными в своем маркетинге, я беру интервью у Джоны Бергера в подкасте по маркетингу в социальных сетях.

Иона профессор маркетинга в школе Wharton при Пенсильванском университете и автор книг, Заразный а также Невидимое влияние. Он также является основным докладчиком и консультантом по маркетингу. Его новейшая книга Катализатор: как изменить чей-либо разум.

Джона рассказывает о пяти основных препятствиях, с которыми сталкиваются маркетологи, пытаясь убедить кого-то вести с ними бизнес, и объясняет, как использовать эти препятствия для маркетинга, ориентированного на клиента, который приносит результаты.

За убедительным маркетингом

В 2013 году Иона написал Заразный, в котором исследуется «молва» и почему определенные продукты, идеи и модели поведения приживаются. Изучая книгу, он говорил и консультировал всех из крупных Fortune 500 от компаний до небольших стартапов, от отраслей, которые он хорошо знал, до отраслей, о которых он почти ничего не знал.

Его исследование показало ему, как сегодня работает широкий спектр маркетологов и руководителей. У каждого, с кем разговаривал Иона, было что-то, что они хотели изменить - будь то специалист по продажам или маркетингу, который хотел изменить клиент, сотрудник, который хотел изменить мнение начальника или коллеги, или руководитель, который хотел изменить все организация.

Иона углубился в существующие исследования в области влияния и изменения. Казалось, что между тем, что люди делали, и тем, что на самом деле работало, возник блок. Он заметил, что большинство людей применяли ту или иную версию давления - давали людям больше информации, добавляли больше фактов, следили за электронное письмо, сделав еще одну презентацию - чтобы показать другому человеку, почему он был прав и почему другому человеку нужно было прийти к правая сторона.

Наши представления о влиянии исходят из физики. Например, если мы хотим переместить стул, мы склонны толкать его, и это работает. Для физических объектов толкание - отличная идея. К сожалению, начальники, клиенты и покупатели - не неодушевленные предметы. Когда мы их подталкиваем, они не просто идут вперед - они отталкиваются.

Катализатор

Простой вопрос, стоящий за Катализатор is: Если толкание не работает, может быть другой, лучший способ?

На самом деле эта концепция пришла из химии, совершенно другой научной области. Создать изменения в химии часто бывает сложно. Если вы думаете о превращении растительного вещества в алмазы или углерода во что-то еще, для этого изменения потребуются тысячи лет. По этой причине химики часто добавляют вещество, благодаря которому изменения происходят быстрее и легче. Эти вещества называются катализаторы.

Что самое интересное в катализаторах, так это то, как они помогают происходить переменам. Они не повышают температуру. Они не увеличивают давление. Они не торопятся. Они снижают барьеры для изменений. Они добиваются того же количества изменений - не за счет давления, а за счет уменьшения препятствий, облегчая осуществление изменений. Ученые, работающие с катализаторами, неоднократно получали Нобелевские премии по химии. Сегодня мы используем катализаторы во всем, от контактных линз до чистки автомобилей.

Катализаторы также являются действительно важным фактором в социальном мире. Это подход, когда нужно отступить, а не добавлять дополнительные силы, чтобы подтолкнуть людей в одном направлении или сказать: «Что я мог сделать, чтобы заставить кого-то измениться?» Вместо этого этот подход спрашивает: «Почему они не изменились? уже? Что им мешает? Что им мешает измениться? Какие препятствия на пути? И как я могу их смягчить? »

Представьте себе машину, припаркованную на холме. Когда мы хотим, чтобы наша машина поехала, мы поворачиваем ключ в замке зажигания и нажимаем на педаль газа. Если машина не едет, мы думаем, что нам нужно больше бензина. Но иногда нам не нужно больше газа. Иногда нам просто нужно отпустить стояночный тормоз. Точно так же, если кто-то не меняется, мы просто думаем, что нам нужно приложить больше усилий. Но иногда нам не нужно больше подталкивать.

Вот в чем суть этого подхода. Как мы можем найти эти барьеры и препятствия - эти стояночные тормоза - и как их отпустить?

Роберт Чалдини, автор Влияние: психология убеждения, является одним из самых известных исследователей того, как мы относимся к убеждению и влиянию. У него даже есть более свежая книга под названием Предубеждение, о том, что происходит до убеждения. Посылка Ионы в некотором смысле похожа на убеждение, но в остальном она очень отличается.

То же самое в том, что речь идет о попытках заставить людей что-то сделать. Другое дело, что убеждение часто больше связано с добавлением чего-либо, чем с удалением чего-либо. Иногда такая тактика полезна, но не всегда.

Послушайте интервью Майкла Стельцнера с Робертом Чалдини о предубеждении.

Маркетинг, ориентированный на клиента: привлекательность vs. От себя

Сегодня большая тенденция в маркетинге - быть «клиентоориентированным», больше думать о клиенте и о том, что ему нужно. В Wharton Иона ведет основной вводный курс по маркетингу для поступающих на степень магистра делового администрирования. Он много говорит о том, чтобы быть ориентированным на клиента, а не на продукт, и начать с клиента.

Но в продажах или маркетинге мы часто пытаемся продвигать то, что у нас есть, вместо того, чтобы ориентироваться на клиента. Вместо того, чтобы пытаться производить то, что мы можем продать, мы часто пытаемся продать то, что можем сделать. Мы думаем о том, что у нас уже есть и как это продать.

Убеждение, как правило, исходит из таких слов: «Это то, что мы делаем, и ты должен это делать», а не «Почему ты не делаешь то, что я хочу, чтобы ты делал, и как мы можем заставить тебя это сделать Это? Как я могу показать вам, что то, что я хочу, чтобы вы делали, на самом деле очень соответствует тому, чего вы уже хотите? Как я могу помочь вам достичь того, чего вы хотите, следуя тому, что меня интересует? " Это важный, но совершенно другой способ думать о вещах.

Чтобы метафора пути к покупке действительно работала, мы должны понимать, где кто-то находится на своем пути. Кто-то может не знать о существовании продукта. Некоторые могут знать, что это существует, но могут подумать, что это не сработает для них. Кто-то может подумать, что это может сработать для них, но они не понимают, как это работает. Кто-то может подумать, что это работает, но они думают, что это слишком дорого. Кто-то другой может подумать, что это не слишком дорого, но они беспокоятся, что это не будет интегрировано с тем, что они уже делают.

На пути к покупке есть различные этапы, и если мы не знаем, где кто-то находится, будет очень сложно заставить его измениться.

Когда вы заходите в кабинет врача, он не просто говорит: «Вот шина на палец». Врач сначала спрашивает о проблеме, а затем выясняет, как ее решить. Как маркетологи и продавцы, мы склонны много думать о себе, своем продукте или услуге. Мы много знаем о наших продуктах или услугах. Мы знаем, почему мы думаем, что это здорово. У нас есть ряд тем для обсуждения, и мы думаем, что если мы просто упомянем их достаточно, то кто-нибудь придет.

Мы не так много думаем о том, каковы их потребности, почему они что-то не купили или уже что-то сделали, и как мы можем устранить эти препятствия. Если мы не понимаем, что это за препятствия, будет действительно сложно преодолеть их и добиться перемен.

Структура REDUCE

Исследование Джоны выявило пять основных препятствий, с которыми мы часто сталкиваемся, пытаемся ли мы изменить действия клиента, мнение начальника или даже что-то в нашей личной жизни. Эти пять барьеров - реактивное сопротивление, обеспеченность, расстояние, неопределенность и подтверждающие доказательства.

Реактивность относится к тому факту, что когда мы подталкиваем людей, они, как правило, отталкивают. Людям нужно чувство свободы или контроля. Когда мы узурпировали это, они сопротивляются.

Эндаумент идея, что люди привязаны к тому, что они уже делают или имеют. Они, как правило, эмоционально привязаны к тому, что уже делают, и не хотят отпускать их. Как маркетологи, мы пытаемся убедить кого-то купить что-то новое. Если у них уже есть что-то еще, что они покупают, значит, у них уже есть то, к чему они привязаны. Итак, мы не просто пытаемся заставить их что-то сделать - мы также пытаемся заставить их отпустить что-то еще, что на самом деле является более сложной задачей.

Расстояние о том, как далеко находится вопрос или информация от того места, где люди уже находятся. У людей есть существующая точка зрения. Если то, о чем мы говорим, слишком далеко от того места, где они находятся в данный момент, они склонны недооценивать или игнорировать то, что мы говорим. Если они демократы, а мы республиканцы, или наоборот, даже если мы просто делимся информацией, они даже не слушайте, потому что это так далеко от их существующей точки зрения, что они не хотят рассматривать Это.

Неопределенность меньше о прошлом и больше о будущем. Новое всегда подразумевает некоторую неуверенность. Новый продукт или услуга могут быть лучше, но люди этого не делают. знать если лучше, чтобы неуверенность часто мешала действиям.

Подтверждающие доказательства простая идея, что некоторые вещи требуют дополнительных доказательств. Для небольших решений и вещей, к которым люди не имеют сильной привязанности, требуется лишь небольшое доказательство, чтобы принять решение. Но для более серьезных решений, более дорогостоящих или более спорных, возникает большая неопределенность, и людям нужно больше доказательств или больше доказательств, чтобы помочь им принять эти решения. Речь идет о том, как мы вовлекаем других в этот процесс, чтобы люди слышали с разных сторон, чтобы изменить свое мнение.

Если сложить эти пять вместе, получится аббревиатура REDUCE, что и делают катализаторы. Хорошие катализаторы не давят и не пытаются давить на людей; они уменьшают препятствия на пути к изменениям. Они выясняют, какие препятствия мешают изменениям и как их смягчить.

Катализатор посвящает главу каждому из этих пяти ключевых препятствий. В нем немного рассказывается о том, почему возникают эти препятствия, а затем приводятся тематические исследования и примеры компаний, организаций и частных лиц, которые преодолели эти препятствия с помощью различных стратегии.

Объяснение реактивности

Когда мы пытаемся изменить чье-то мнение - мы пытаемся заставить его что-то сделать, купить продукта, чтобы использовать услугу или изменить то, что они делают - мы представляем их в некотором роде, форме, или форма. Но люди не любят, когда их бросают. Им не нравится, когда их уговаривают. Им нравится чувствовать, что они сами контролируют свою жизнь, могут делать свой собственный выбор и руководят своей судьбой.

Людям нравится сидеть за рулем и иметь больший выбор. Всякий раз, когда мы просим кого-то что-то сделать, мы нарушаем его способность выбирать. Вместо того чтобы думать, что они делают свой собственный выбор, теперь они беспокоятся о том, что мы влияем на их выбор. Из-за этого они теряют интерес к этому выбору, даже если они, возможно, уже хотели это сделать.

Подумайте о покупке машины. Возможно, вы уже были заинтересованы в покупке электромобиля. Но если вы чувствуете, что причина вашего интереса заключается в том, что кто-то пытается продать вам один, тогда вы беспокоитесь, что, возможно, решение принимается не вами, а продавцом. Вы отреагируете на это чувство, оттолкнетесь и с меньшей вероятностью купите электромобиль. В некотором смысле у людей есть радар против убеждения.

Подумайте о системе противоракетной обороны, которая сбивает входящие снаряды. То же самое происходит, когда кто-то пытается уговорить. Идет ли человек в автосалон, получает звонок по телефону или электронное письмо, или кто-то предлагает ему что-то на встрече; всякий раз, когда это происходит, радар выключается. Это красная тревога, и они используют серию контрмер, чтобы пресечь эти поступающие убедительные попытки.

Еще хуже для маркетологов контраргументы. Кто-то может слушать ваш телефонный звонок, и хотя он не кладет трубку, он не просто сидит, слушая и думая обо всех причинах вашей правоты. Они думают обо всех причинах вашей неправоты.

Если они слышат рекламу, в которой говорится: «У Ford F-150 лучшая в своем классе буксировка», они не просто думают: «Хорошо, я уверен, что это правильно. Ford F-150 обладает лучшей в своем классе буксировкой ». Они думают: «Ну, конечно, Форд так сказал бы. Chevy не сказал бы, что Ford F-150 имеет лучшую в своем классе буксировку, но Ford сказал бы это. «Лучший в своем классе», что это вообще значит? Это все пикапы или только один пикап? Игнорируют ли они другие особенности, такие как расход топлива, или цену, или вещи, которые у них хуже, и сосредотачиваются только на тех качествах, в которых они хороши? »

Это почти как школьные дебаты. Этот потребитель не просто слушает, а мысленно перечисляет причины, по которым все, что вы предлагаете, неверно. Очевидно, из-за этого их действительно сложно заставить измениться, потому что вместо того, чтобы просто продолжать, они заставляют ваше сообщение рушиться на землю. Они не только не слушают, но и думают, почему это неправильно.

Нейтрализация реактивного сопротивления

Один из способов справиться с реактивным сопротивлением - это, по сути, предоставить меню.

Обычно, когда мы продвигаем продукт или услугу, мы просим людей сделать что-то конкретное. Купите это программное обеспечение, воспользуйтесь этим новым потребительским товаром или оцените этот новый тип услуг. Затем люди проводят эту подачу в контраргументах, размышляя обо всех причинах того, что это неправильно.

То же самое и в нашей личной жизни. Если ваш супруг (а) или друг спрашивает вас, чем вы хотите заняться в эти выходные, вы можете предложить посмотреть фильм. Часто они просто не говорят «да». Они говорят: «А, но в эти выходные должно быть так хорошо. Почему бы нам не заняться чем-нибудь другим? " Или «О да, но вот это было бы веселее». Они думают обо всех причинах, по которым ваше предложение неверно.

Вместо того, чтобы предлагать что-то одно - а это тонкий, но важный сдвиг, - дайте людям несколько вариантов. Вместо одного дайте им два. Вместо «Пойдем в кино» скажите «Мы могли бы сходить в кино или пойти поесть китайской еды». Вместо «Эй, купи этот продукт» попробуйте «Вы можете проверить этот или этот другой».

Это меняет мышление слушающего и ставит его на другую роль. Вместо того, чтобы думать о том, что не так с этим одним, они думают о том, что из этих двух вещей им больше нравится. Они могут не любить никого из них, но они сосредоточены на том, что им больше нравится, потому что вместо того, чтобы думать обо всех неправильных вещах, они сосредоточены на правильных вещах. Речь идет не о том, чтобы дать людям 60 вариантов, а о том, чтобы дать им лишь несколько дополнительных вариантов.

Консультанты часто делают это, когда они представляют клиентам. Они говорят: «Я дам им три варианта действий. Если я дам им один, они скажут, что это слишком дорого или не сработает. Я даю им два или три, они подумают, какой из них им больше нравится ».

Когда вы заходите в ресторан, они не дают вам ни одного выбора в мире, который вы хотите. Если вы пойдете в китайский ресторан, вы не сможете отведать итальянскую или японскую кухню - это всего лишь набор вариантов китайской кухни. Но они не дают вам ни одного выбора. Они предлагают вам несколько вариантов.

Это работает и с детьми. Если вы скажете своим детям надеть штаны, они скажут нет. Если вы скажете своим детям надеть рубашку, они скажут нет. Но если вместо этого вы скажете: «Что вы хотите надеть в первую очередь, брюки или рубашку?», Они с гораздо большей вероятностью сделают то, что вы хотите, потому что в этом процессе у них была свобода воли. Они гораздо более вовлечены, так что они тоже купятся на результат.

Иона собирал обложки для Катализатор. Издателю понравился один, но Иона не был уверен, поэтому решил спросить у других людей. Его публикация в социальных сетях никогда не была такой большой, как когда он размещал обложки этих книг и спрашивал, какая из них нравится людям больше всего. Все разделили мнение. Людям нравится делиться своим мнением, и вы предоставляете им выбор, предлагая меню - вот что вы делаете. Вы позволяете им поделиться своим мнением, и они с большей вероятностью сделают выбор в конце этого опыта.

Иногда вам нужно продать только один товар. Попробуйте создать фантомную версию, которая, как вы думаете, даже не понравится потребителям. Предлагая это, 1) вы даете им чувство выбора, что должно повысить вероятность того, что они выберут что-то одно, и 2) если много люди выбирают тот, который, по вашему мнению, им не нужен, вам, вероятно, следует сделать эту версию того, что вы предлагаете, после все. Боритесь с реактивным сопротивлением, давая людям возможность выбирать и участвовать.

Также могут быть версии практически любого продукта. Если вы продаете абонемент в тренажерный зал, у вас есть только один продукт: тренажерный зал, но вы можете предложить людям годовую или ежемесячную подписку. Если вы предлагаете людям попкорн, вы можете продавать его в разных размерах. Что бы вы ни продавали, есть способы сделать несколько версий.

Причина, по которой это так важно, заключается в том, что это дает контроль человеку, который пытается принять решение. Если кто-то покидает вашу страницу продаж, вы можете разместить в Facebook ретаргетинговую рекламу, в которой говорится: «Кстати, а вы знали, что здесь есть несколько вариантов? Вот вариант А, вот вариант Б. "

Даже если вы консультант, вы можете предложить групповой консалтинг вместо индивидуального. Практически для чего угодно вы можете создать премиум-версию или версию со скидкой, чтобы добавить в этот процесс аспект выбора. Чем больше вы даете людям выбор, а не узурпируете это чувство выбора, тем больше у них свободы и автономии. Это означает, что у них будет меньшее реактивное сопротивление, и они с большей вероятностью будут двигаться вперед.

Другая стратегия - спросить, а не сказать. Вместо того, чтобы говорить людям, почему они должны что-то делать, задайте им вопрос. Задавая вопросы, они снова почувствуют, что участвуют, поэтому они будут более привержены делу и с большей вероятностью согласны.

Другой способ - выделить пробел. Вместо того, чтобы говорить им что-то делать, укажите на разрыв между тем, что они говорят, что им небезразлично, и тем, что они на самом деле делают, и побудите их устранить этот пробел. Есть много разных способов борьбы с реактивным сопротивлением, но основная идея состоит в том, чтобы позволить людям участвовать в процессе принятия решений.

Объяснение неопределенности

Неуверенность - причина, по которой Иона начал писать Катализатор на первом месте.

Простой способ объяснить неопределенность состоит в том, что всякий раз, когда вы просите кого-то сделать что-то новое, есть то, что называется: затраты на переключение. Будь то деньги, время, усилия - что бы то ни было, создание чего-то нового требует затрат.

Если вы покупаете новый телефон, он стоит денег и времени. Вы должны выяснить, какой из них купить. Вы должны получить свой номер и контакты. Если вы покупаете новый пакет программного обеспечения, он стоит денег, и вам придется интегрировать его с существующими системами. Это требует усилий.

Эти затраты не только возникают, но и возникают сейчас, а выгоды появляются позже. Поэтому, когда вы просите кого-то купить новый телефон, это может быть лучше для них, им может быть больше нравится использовать его, и у него может быть больше места для хранения. Но пока они не заплатят за новый телефон и не возьмут на себя все затраты на переключение, они не получат этой выгоды. То же самое с новой машиной, новым программным обеспечением или новым процессом.

Практически во всем, что мы делаем, затраты часто возникают сейчас, а выгоды приходят позже. Никто этого не хочет. Все хотят получить выгоду сейчас, а затраты - позже, поэтому мы уже идем в гору.

Но становится еще хуже, потому что в новых вещах всегда есть элемент неопределенности. Что бы они ни делали сейчас, нравится им это или нет, они уверены в этом. Что касается интернет-провайдеров, Иона недавно поговорил с кем-то, кто назвал это проблемой «старого друга».

У вас уже есть поставщик услуг, и он может вам не понравиться, но вы точно знаете, что это такое. А с обновкой вы сомневаетесь. Могло быть лучше, но могло быть и намного хуже. Так что это часто бывает проблемой.

Как маркетолог вы говорите, что ваш новый продукт или услуга лучше, но как потребитель знать это лучше? Обратите внимание, что они должны заплатить цену, чтобы разрешить эту неопределенность.

Задумайтесь на минутку о Freemium. Будь то Dropbox, Pandora, Нью-Йорк Таймс, или Skype, многие компании, выпускающие программное обеспечение или предоставляющие услуги, используют ту или иную версию условно-бесплатной версии. Первоначально это бесплатно, но они рекомендуют вам перейти на премиум-версию. В случае Dropbox они бесплатно предоставляют вам два гигабайта хранилища, но в конечном итоге, если вам нужно больше хранилища, вам придется заплатить за обновление. Что это значит?

Что ж, маркетолог может сказать, что Dropbox великолепен. Но вы не поверите им и отреагируете на сообщение. Freemium говорит: «Эй, не доверяй нам. Вы не должны нам верить. Убедитесь сами, бесплатно ». Если вам это нравится, и вы достигли ограничения в два гигабайта и вам нужно перейти на лучшую версию, вы уже убедились, что это того стоит.

Когда мы думаем об использовании freemium, мы должны думать о том, что мы отдаем. Если мы отдадим слишком много, люди никогда не перейдут на премиум-версию. Если бы YouTube сказал: «Пусть YouTube TV будет бесплатным в течение следующих 10 лет», вы никогда не дойдете до того момента, когда вам потребуется обновление. Если Нью-Йорк Таймс сказал: «Вот 50 статей в месяц бесплатно», никто никогда не станет платить за премиум-версию.

В то же время, если мы не дадим людям достаточно опыта, этого будет недостаточно, чтобы заставить их платить. Если YouTube TV говорит: «Эй, в течение следующих 2 минут вы можете посмотреть YouTube TV», мне будет недостаточно опыта, чтобы понять, насколько это хорошо. Поэтому очень важно подумать о том, что мы отдаем и как сделать так, чтобы люди не захотели перейти на премиум-версию.

Хороший способ подумать об этом состоит в том, что на начальном этапе мы снижаем барьер для испытания. Мы помогаем людям что-то испытать. Но в то же время они должны видеть, что на другой стороне есть что-то лучшее, иначе они навсегда останутся в свободном состоянии. В случае YouTube TV это 30-дневная бесплатная пробная версия.

По истечении 30 дней вы больше не сможете это делать. Еще лучшая пробная версия может дать вам доступ к некоторым функциям YouTube TV, но не ко всем функциям, чтобы люди поняли, что им нужна полнофункциональная версия. Что делает хороший freemium, так это то, что он дает вам представление о том, что предлагается, но не слишком много смысла.

Freemium работает для некоторых вещей, но не для всех. Он работает для YouTube TV, потому что он онлайн, и его легко отдать 30 дней бесплатно. Но как это сделать с чем-то физическим, реальным или сервисом? Мы либо снижаем первоначальную стоимость, либо снижаем стоимость серверной части. Мы делаем его обратимым.

Подумайте о тест-драйве. Тест-драйв не является условно-бесплатным; нет ни бесплатной, ни премиум-версии. Тест-драйв позволяет людям испытать предложение так же, как и YouTube TV. Это не делает его дешевле после покупки, но позволяет кому-то испытать предложение перед покупкой.

Подумайте об аренде. Аренда оборудования позволяет людям испытать его, прежде чем они решат его купить. 30-дневная бесплатная пробная версия делает то же самое. Мы можем сделать то же самое в бэкенде: сделать его обратимым с помощью политики возврата или гарантий возврата денег. Юристы говорят: «Нам платят только в том случае, если вы выигрываете». Все это заставляет людей чувствовать себя более комфортно, принимая решительный шаг, потому что они знают, что в худшем случае, если это не сработает, они могут развернуться и дать ему назад.

Много лет назад Иона думал о том, чтобы завести собаку, но не был уверен, что достаточно дома, чтобы завести ее. Однажды он был в приюте, навещал собак, и надзиратель сказал: «Кажется, вы действительно любите эту собаку». Иона сказал: «Да, знаю. Я бы с удовольствием забрал ее, но не уверен, что смогу дать ей дом ». Поэтому они сказали: «О, у нас есть двухнедельная пробная версия!» Эту собаку зовут Зоя, и она живет с Ионой последние 8 лет.

Но он, возможно, никогда не получил бы ее без этой двухнедельной пробной политики, потому что он чувствовал себя более комфортно, потому что, если это не сработает, он сможет вернуть ее. Это точная идея: снизить барьер в передней части и сделать его обратимым в задней части.

Стоимость возврата обычно более чем оплачивается увеличением продаж, которое происходит в результате. Мы склонны рассматривать возврат как центр затрат и вводить строгую политику возврата. Но исследования показывают, что более мягкая политика возврата на самом деле лучше по двум причинам. Во-первых, да, люди возвращаются, но покупают больше вещей. Они возвращают больше, но они также оставляют больше, и они делятся большим количеством молвы.

Zappos, например, хочет, чтобы вы купили 10 пар обуви. Конечно, вы возвращаете восемь из них, но сохраняете вторую пару, хотя, возможно, у вас не было бы, если бы не политика открытого возврата, потому что вы бы изначально не купили столько. Вы также вернетесь в Zappos, когда в следующий раз захотите обувь.

Когда это сработает, нужно понять этот барьер. Почему кто-то ничего не покупает? Потому что они не уверены, что это будет хорошо. Как мы можем сделать так, чтобы им было легче тестировать его, чтобы они увидели, насколько он хорош? А если у них не получается, ладно, возвращают. Но все больше людей собираются это проверить, и больше людей в конечном итоге сохранят его.

Мы также можем пойти немного дальше в информировании потребителей заранее, особенно онлайн - доступность информации может помочь уменьшить неопределенность. Но нужно быть осторожным. Есть разница между тем, как мы предоставляем эту информацию, и тем, кто получает ее самостоятельно.

Когда информация исходит от нас как маркетологов, люди с меньшей вероятностью будут ей доверять. Acura может сказать: «Мы делаем потрясающие автомобили», и они могут предоставить много подробностей о своей продукции. Но я хочу сам посидеть в этой Acura и посмотреть, нравится ли она мне и подходит ли она мне.

Информация может уменьшить неопределенность. Обзоры продуктов могут уменьшить неопределенность. Но чем более объективна эта информация, тем большее влияние она окажет. Получение достоверных отзывов клиентов очень важно. Сарафанное радио - второй по важности. Самое лучшее - это личный опыт. Вы знаете, работает ли это для вас. Следующая лучшая вещь - опыт вашего друга. Следующее, лучшее, что может сказать маркетолог или компания, - это хорошо.

Ключевые выводы из этого эпизода:

• Узнайте больше об Ионе на его интернет сайт.
• Читать Катализатор.
• Следуй за Ионой на LinkedIn а также Twitter.
• Получить ваши Виртуальный билет в мир маркетинга в социальных сетях 2020.
• Смотрите эксклюзивный контент и оригинальные видео от Social Media Examiner на YouTube.
• Смотрите наше еженедельное ток-шоу по маркетингу в социальных сетях по пятницам в 10:00 по тихоокеанскому времени. Crowdcast.

Что вы думаете? Что вы думаете о том, как быть более убедительным в своем маркетинге? Поделитесь своими комментариями ниже.